正规狗狗币交易平台|狗狗币官网价格大全
論壇詳細報道

主題:2019全國企業管理創新大會分論壇“管理創新—新思路、新方法、新經驗”
時間:2019年4月2日13:30——16:40
地點:職工之家C報告廳

    主持人:各位代表、各位嘉賓、同志們、現在開會,首先我代表論壇主辦方對各位嘉
賓、各位代表出席本次論壇表示熱烈的歡迎和衷心的感謝!
    今天上午王會長在講話中強調了管理創新在推動經濟發展和社會進步中的重要作用,王
會長也指出經過40多年探索學習和創新,我國企業的管理水平大幅提升,與世界先進企業的
差距日益縮小,涌現出了一大批具有世界影響力的企業和企業管理經驗,在今天上午發布
的“第25屆全國企業管理現代化創新成果”中就有不少企業正在積極探索適合自己實際的管
理新思路和新方法,并在實踐中加以成功的應用。今天我們有幸邀請到這些企業的領導與大
家一起分享他們的經驗做法,首先請允許我介紹一下出席今天下午論壇的各位嘉賓:
    中國環境保護集團有限公司董事長鄭朝暉
    深圳巴士集團股份有限公司總經理王慧農
    北京國家游泳中心有限責任公司執行董事、總經理楊奇勇
    深國際物流創新發展研究院院長李魯寧
    中國石油吉林銷售分公司總經理助理張鑫
    下面我們開始論壇的嘉賓發言環節,首先有請中國環境保護集團有限公司董事長鄭朝暉
介紹基于管理視圖分析法的管理體系變革。

    鄭朝暉:各位領導、各位專家、各位嘉賓大家下午好!非常感謝中國企業聯合會為我們
提供了企業管理創新的交流平臺,我本人也非常榮幸有機會在此分享中國環境保護集團多年
來開展標準化工作的一些思考。
    簡單介紹一下我們中國環保,中國環保是中國節能環保集團旗下專業從事地上生態環境
綜合治理的全資平臺子企業,公司聚焦城鎮廢物的綜合治理、危險廢物治理、農業生態修復
和污染場地修復四大業務組合,截至2018年底,公司投資建設運營項目100多項,固體廢棄
物處理能力每天8萬余噸,產業規模穩居國內同行業領先地位,為貫徹國務院國資委的要
求,繼續深化管理提升活動,自2014年3月起中國環保在集團引領下開展了管理標準化的活
動,在活動開展當中企業上下開展了一場“什么是標準化、如何開展標準化”的積極的探
索,在持續提升管理水平的同時也為新時期下管理標準化工作的理論和實踐注入了新的詮
釋。去年我們的研究成果基于視圖分析法的管理體系變革,榮獲25屆全國企業管理現代化創
新成果一等獎,今天我發言的題目是“從絕對的標準化到五化標準化”我的發言分四個部
分:
    一、標準化的溯源
    標準化由來已久,早在春秋時代,孟子就有不以規矩不能成方圓的名句,形象了闡釋了
標準的重要性,但由于自給自足農業時代的歷史背景,標準化的重要性在很長一段時間里并
未得到發揚光大。直至今日,經驗論的思想仍在我國依然十分盛行,在西方標準化是伴隨著
職能化管理的發展而發展的,1776年,亞當斯密在其代表著作《國富論》當中系統的闡述了
分工的重要性,他用制針業的例子形象的展示了專業分工對勞動生產率的促進的作用,斯密
的管理也為后來帶樂得管理理論奠定了基礎,1991年被譽為“科學管理之父”的泰勒出版了
其代表作《科學管理原理》觀點鮮明的提出了管理要科學化、標準化,并提出了6條具體的
措施,為了提高勞動生產率,泰勒主張把計劃職能與執行職能分開,這里的計劃職能實際上
就是現在普遍認為的管理職能,執行職能是工人的勞動職能,這個論述也是現代的職能化現
代管理的雛形。而其對勞動職能標準化的論述可謂影響深遠,直到一百多年后的今天這些論
述仍然是生產型企業普遍應用的工時定額制的理論基礎。
    二、職能化管理帶來的絕對的標準化
    隨著職能化分工的日益普及,社會生產日益復雜,社會分工日益精細化,人們不再可能
也不再追求成為全能性的選手,而是選擇了走專業化的路線,標準化作業程序就是這樣的典
型,其通過將一個事件的標準化操作步驟和要求以統一的格式描述出來,達到指導和規范日
常工作,控制產品品質的目的,大前研一在其著作《專業主義》當中也系統的思考了專業人
士的內涵和效用,指出專業人士需要具備先見能力、構思能力、討論能力及適應矛盾的能
力,將專業人才的培養和吸納推向了一個新的高潮。
    在這樣的時代背景下,國際、國家、地方、行業、企業都愈發注重標準建設,1946年國
際標準化組織成立,在國際范圍內倡導、制定和推廣各類標準體系,ISO標準中最為我國所
熟知的當屬質量管理標準體系ISO9001和環境管理體系ISO14001,在我國政府大力倡導下,
通過這兩個體系的認證已經成為大多數企業最基礎的工作之一,作為ISO的正式成員我國在
標準化方面做了大量的工作,出臺國家標準共3.4萬余項,在此基礎上各類企業通過制度、
管理方法、實施細則、操作標準等形式制定了一系列適用于自身的標準文件,這些標準在推
動專業分工、提升勞動生產率、加強質量安全控制等方面都做出了極大的貢獻。但這些標準
往往也是一刀切的,即標準就是一條線,在這條線之上的我們就認為是標準化的,否則就認
為沒有達到標準或者是非標準化的。
    對于國家標準來講,尤其是強制性標準,出于對人民群眾的安全和健康考慮這樣的做法
是無可厚非的,但是我們發現很多企業在沿用這樣的思路制定自身的標準,在這樣的背景
下,大多數人將標準化理解為一模一樣,強調歸性,泯滅個性,以生產為導向,導致對外忽
視了市場需求的差異,對內忽略了企業特征的差異。
    在內部管理方面,以生產為導向的例子也比比皆是,在職能化管理組織當中,面對來自
政府、上級機構、外部客戶等方方面面的外部要求,企業往往按照職能進行劃分,由各部門
進行針對性的制度和標準,從而導致企業內部制度林立、制度與制度之間相互交叉甚至矛
盾,形成職能鴻溝,而在多層級的企業當中往往是層層建制度造成組織的壁壘,職能鴻溝與
組織壁壘的疊加效果就是制度體系看似完備,但處處形成操作誤導,這樣的標準在執行過程
當中往往難以實現,形成造成了標準成為擺設,與實際執行形成了兩張皮,很多企業花了很
大的精力,大價錢通過ISO的質量體系認證,但往往無法再企業當中得到有效的執行和貫
徹,到每年復核的時候開始了造廢紙運動,在內審的時候臨時大量補充形式文件,為了通過
復核而標準化,搞的大家苦不堪言,導致企業和客戶逐漸樣ISO9001和ISO14001的認證看作
是印在包裝箱上的一條廣告語。
上述問題也讓很多人開始標準化的反思,出現了很多聲音認為不能標準化、個性的東西不可
能標準化、可以標準化的堅決標準化,不可以4標準化的堅決不哈標準化,好多事情變化快
說不清不好標準化,不能太僵化,市場不是企業說了算,企業跟市場轉,要既有原則性又靈
活性,不能太高了,定標準要實事求是不能好高騖遠,定了就要執行,否就要做到則還不如
不定,這樣的聲音讓企業對標準、對標準化又愛又恨,標準化成了雞肋,既不能沒有也不能
太認真,我們不能否認,一刀切式的絕對標準化滿足了物質奇缺的賣方市場時代以企業擴大
生產、效率、降低成本的基本要求,但面對個性化需求和油性生產作為社會主流的物質極大
豐富的買方時市場代、種絕對的標準化就到了必須改進的時候。
    三、流程化管理對標準化帶來的新的活力,
    當賣方市場轉變為買方市場時,客戶不再忍受絕對的標準化所帶來的產品類型單一、響
應速度慢的問題,大批企業面臨生存壓力,20世紀80年代末到90年代初,西方企業和管理學
界開始探索如何基于市場導向的提高效率,提升客戶滿意度,1993年邁克爾哈默和詹姆斯錢
皮出版了經典著作《企業再造》針對許多規模龐大的公司,組織機構臃腫、規工作效率低
下,難以適應市場環境變化,出現大企業病的現象,提出的企業再造的理論,強調企業再造
要以作業流程為中心、再造的對象是過程而非組織,拉開了以流程為核心的標準化改造的序
幕。
    在國內,華為是實施流程化管理的典范,于上述職能化管理模式下并制度林立的并行的
模式不同,流程化管理倡導漏斗型制度構建的形式,即將外部要求掰開揉碎了放到一整套的
流手冊上。流程化解管理有效決了市場導向的問題,但也存在其天然的缺陷,首先因由于流
程是基于企業組織框架的,很難保證流程的完備性,接口問題成為流程管理很難逾越的障
礙。同時基于組織架構的屬性也讓流程的快速復制、調整和復制難以實現。流程體系很難與
其他管理體系進行有效的銜接,往往造成企業又多了一張層。最后,跨組織層級的流程會變
的十分復雜,往往會導致流程的冗長。
    四、新時代需要五化的標準化
    我們同樣也面臨著上述問題的困擾和挑戰,在標準化方面本身標準化成為開展標準化工
作首先要解決的問題,通過我們企業上下反復探索和不斷實踐,逐漸摸索出新時代下標準化
工作的開展方法,管理視圖分析法,并逐漸總結出了新時代下標準化工作的新思路,這種思
路我們稱五化的標準化,即市場的標準化、差異化的標準化、組合化的標準化、簡潔化的標
準化和一體化的標準化。
    市場的標準化指的是開展標準化工作的時候要以市場為導向,以滿足顧客需求為目標,
而不是閉門造車自拉自唱,我們在開展實際工作當中,需要先對客戶各種各樣的標準化需
求,而不是窮舉客戶的每一項需求然后把它標準化下來,而是通過系統化思維和結構化的方
法,提煉客戶的要求,將他們打散和固化。
    差異化的標不同的情況,滿足不同的管理顆粒度,而不是一刀切,要強行統一。組合化
的標準化是指開展標準化的時候通過模塊化的組合實現差異化而不是完全不同的差異化。簡
潔化的標準化是在開展標準化工作的時候做到邏輯清晰、好記好不是大論不知所云。一體化
的標準化是指開展標準化工作時要做到縱向貫通、橫向協同融為一體,而不是縱向分層,橫
向割裂,各成體系。
    綜上所述,中國環保開展的標準化是五化的標準化,更能夠適應現階段需求和融向生產
的時代背景和管理要求,區別于絕對標準化一刀切的實現方式,五化的標準化運用共性化的
全集和個性化的組合的實現方式,可以有效的滿足不同組織、不同類型、不同模式、不同顆
粒度的管理要求,更好滿足企業通過內部管理提升增強市場競爭力的訴求。
    受限于發言時間不能詳細的展開介紹管理視圖分析法,感興趣的朋友可以瀏覽我們發布
關文獻,中國環保將一如既往的秉承開放的心態,歡迎致力理創新的企業和朋友與我們增進
交流,共同推進國內企業高質量的發展。謝謝大家!

    主持人:謝謝鄭總剛才精彩的發言,應該說鄭總給我們從事企業管理的人提出了一艽竽
命套企業管理的人來說是不是要懷疑一些,也就是對標準問題懷疑,通過中國環保公司的實
踐來看,我們有理由對標準提出懷疑,這樣才能形成適合我們自己的標準,中國環保公司就
是鄭總發言中強調的五化的標準化,也就是說通過這樣一個做法形成了在企業內部一種系統
構架動態調整、因時而變、因勢而變的管理視圖分析法,很遺憾今天時間有限,因為這個成
果已經在25屆成果集里面發布了,相信你們在昨天的會議材料當中已經拿到成果集,大家有
時間可以看看鄭總提的管理視圖分析法,鄭總表示了,如果企業感興趣可以跟他們聯系,向
他們學習。作為國家全國性企業管理審定委員會也有這樣的職責,你們希望跟其他企業進行
聯系的話我們也會盡我們的力量。再次感謝鄭總的發言。
    下面有請深圳巴士集團總經理王慧農進行經驗介紹。

    王慧農:非常感謝中國企業聯合會給了我們深圳巴士集團這樣一個跟大家分享的機會,
希望大家下面有機會可以互動,提出一些批評意見。
    巴士集團成立已經44年,雖然成立不是很長,也是國家最早完成混合所有制的國有公交
企業之一,也是中外合資企業,另外我們是全國全牌照的地面公交產業,所有公交形式都
有,包括跨境運輸這些都有,也包括廣告、物業開發等等。
    我們企業資產80億,將近29000人,12000多臺車,這些車里面其中11000多輛是純電
動,大巴出租車全部是純電動車,11000臺也是目前世界上最大的純電動公交企業,年客運
量8億,充電站120多座。如圖這是我們的歷程,我們是在國內公交里面從第一條無人售票線
路、第一張IC卡到2017年成立了大巴全面電動化,到2018年實現了出租車的全面電動化,
2017年底在全球首發阿爾法巴能駕駛公交,2017年7月2號全世界第一輛無人駕駛公交車在深
圳開行了,18年出租車已經全部電動化了。
    品質公交,我們現在雖然實現電動化了,大家很擔心電動車會不會質量有問題,從現在
的情況看不僅車輛全面實現電動化,2018年整個行業里面6千輛大巴沒有出現一例死亡事
故,在一二線城市打破了先例,服務指標在深圳全市服務質量考核中間,乘客的滿意指數是
很滿意,營運指標包括信防總體來說做的很不錯,安全維穩給深圳市民提供了很好的服務。
    二、介紹一下純電動公交深圳巴士是怎么推動的
    純電動公交深圳走的比較早我們2009年開始做混合動力的新能源公交車,也有電動車,
到現在整整10年了,當然在第8年的時候2017年已經實現大巴車純電動,主要是實行國家新
能源的發展戰略,另外履行作為公交企業的社會減排責任,還有公交企業轉型,因為公交企
業長期來看是比較低端的,但是深圳巴士給大家帶來一個全新的公交運營模式。
    推廣歷程就不詳細講了,09年開始國內首批混合動力到純電動大巴到后來實現三年內全
面實現電動化,到后面全面推進,17年6月份全部實現了,現在深圳市所有的大巴車16700臺
大巴全是純電動的。
    另外我們克服了幾大難題,現在國際國內很多兄弟企業和國際媒體都在深圳考察,我們
每天都有很多批到深圳巴士接待世界各地的考察和交流的,其中一個很重要的問題問“為什
么深圳實現大車16700臺、出租車2萬臺都實現電動化,困難是什么?”
    1、成本價格高昂問題怎么解決?我們比較早的電動化,早期的大巴車主要是比亞迪,
應該說早期成本是比較高的,但是國家 補貼是有,但是補貼出現退坡,退坡情況下面臨最
大的問題是成本價格問題。
    2、配套資源稀缺,土地、場站和充電樁資源不足,我們有大巴車的充電樁、出租車有
充電樁,市民的乘用車也要建充電樁,在深圳這個狹小面積下怎么解決,北京市行政區的面
積是深圳的8倍,深圳的人口比北京少不了多少,深圳2千萬人,在這樣稀缺的情況下怎么解
決?
    3、資源處置困難,大量的車都要換掉,這樣資產怎么處置?我們有自己一套辦法,解
決傳統車輛的處置問題,還有資產處置。
    4、運營效率低下問題,早期電動車跟燃油車相比效率偏低、續航里程不夠,那么怎么
解決這些問題?這是我們的四大難題,世界的公交企業面臨電動化的時候遇到的四大難題。
    第一個資金問題怎么解決?深圳市政府是不出錢的,只給運營補貼,車輛都要自己買,
深圳市的公交企業里面16700臺大巴,需要花幾十億,160萬/臺車算,大家可以算算成本,
最后我們選擇主流車型10.5米的主流電動車,通過招標、通過其他的方式,實現跟原來的市
場車輛價格降的更低。還有規模化采購,還有采取融資租賃,利用市場的資金,來處理大額
支付問題,在這一塊我們的利息成本省了一個多億,這是早期,如果現在來看可能更多一
些。
    第二充電樁問題怎么解決?深圳是人口非常眾多但是地方非常小,這種情況下在全面電
動化之后怎么解決充電樁問題,臨時建地、專業化分工、統一的配置標準、服務標準、公開
采購、多家適度競爭,吸引社會資源,以及創立自己的網式快捷充電,這是全國唯一的,我
們在這種情況下怎么樣提高效率,集中資源、加強標準、專業化分工、公開采購、適度競
爭、吸引社會資源和最后怎么技術創新。
    再一個是怎么解決一樁多充、柔性充電、電池損害、集約化利用土地等等,擁有創新的
充電模式解決深圳的充電樁不足問題。如果大家想交流,等一會兒可以跟深圳巴士聯系。
    第三資產處置問題我們采用采購+舊車置換”深圳市16700臺大巴全部換成電動的,大量
的車輛沒有到期就要置換,折舊運營沒有到期就要置換,把新車采購回來,買誰的新車,誰
把舊車回爐回去,叫做舊車置換,這種模式。現在很多國際上的城市包括歐洲、歐美也采用
這種模式,既解決了資金問題、資產處置問題也解決了舊車的處理問題,也解決了廢舊電池
的回收問題,應該說都解決了,這是過去的一套程序。
    還有一套辦法,怎么實施采購+舊車置換的模式,或者招拍掛的方式。
    第四,如何解決運營效率問題,八年前六年前十年前搞電動車,那時候續航里程是不夠
的,還有電動車故障比較多,我們怎么解決效率問題、運營問題,一線路一般方案,充補充
電策略、智能調度、維保外包、升級車輛、完善技術規范、全員培訓、精益管理,實現電動
汽車效益不高情況下,續航里程不夠的情況下怎么樣通過管理、通過措施解決,保證我們的
公交安全和服務。效率和指標不講了,節能減排效率、環保效益、運營效益和成本效果。
    最后再匯報一下我們集團的戰略怎么創新,今天的主題是創新,因為是創新分會場。傳
統的升級,市民、外部、內部的要求和國家戰略,和巴士集團下一步轉型,在全國下面領先
轉型的戰略需要,我們實現了傳統公交的轉型升級戰略。
    我們提出了我們的愿景和目標,平安、綠色、智慧、文化和幸福巴士,我們巴士集團不
僅僅是傳統的公交企業還是新能源企業還是一個智能化的公交企業,我們還搞場站開發、綜
合題開發,而且我們和金融結合起來,跟國際業務結合起來,實現我們的嶄新創業,1+4,
一是主業精進,4是標準拓展。現在我們實現電動化、智能化、標準化、市場化、產業化、
國際化,在電動車中國的標準,也在牽頭制定在國際公交聯盟的領導下牽頭制定國際標準。
因為現在我們是全世界最大的全電動的公交企業,所以我們有理由也應該制定國內和國際標
準,現在正在進行。所以我們電動化實現之后下一步就是智能化,深圳巴士汽車的智能化已
經達到比較高的水平,標準化主要是制定國內標準和國際標準,另外我們想通過傳統公交的
資源和市場優勢,下一步推廣市場化、產業化、國際化,先把我們的標準推廣到新加坡、意
大利、希臘這樣一些發達國家實現國際化的營運。
    如圖這是簡單德利城,公交車、出租車和充電樁建設。現在的智能化主要是網約巴士、
移動支付、智能駕駛和動態公交,我們的無人駕駛在深圳巴士區運營了,我們的動態公交現
在是沒有點、沒有線沒有站,全自動、全天候一體化的實施預約巴士,移動支付和網約巴
士,網約巴士現在在深圳市有千條。
    無人駕駛2017年實施的時候,一些國際國內的專家去考察情況,我們的標準化建設,場
站、物業、檔案和車輛管理。也就是說深圳巴士的全民電動化,改變了公交的模式運營習
慣,為什么要市場化,要把公交資源推向市場產生新的活力,實現產業化運營。如圖是一些
重要的日程,另外我們是國際公交聯盟UITP,全球兩個培訓中心,一個在馬德里在西班牙,
一個是電動車培訓中心在深圳,以我們為主體,成為中國大陸唯一的培訓中心,另外我們還
制定了國際標準,后面是我們的一些愿景和暢想,希望我們巴士集團做的更好,在深圳市實
現交通出行能夠在國內包括國際產生新的模式和前景。
    最后,我們就講到這里,歡迎大家有機會到深圳去乘坐我們的巴士,不管是網約、動態
公交還是無人駕駛,歡迎大家去乘坐。下面有興趣可以再交流。謝謝大家!

    主持人:謝謝王總介紹了深圳巴士的做法,在座的大家都深有體會,很多人每天都是坐
公交上班,其實深圳巴士純電動化尤其在無人駕駛方面應該說大家可能都有印象,并且大家
都有興趣想親自體驗一下,我本人也有這樣的愿望,確實作為一個巴士,它是一個公共服務
行業,同時又是一個企業,所以在這種情況下,我們怎么樣能夠既要提供更好的服務,它這
個服務不光是為市民服務,而且為整個城市建設、城市規劃各個方面配套服務,同時作為一
個企業我們還得考慮怎么樣能夠有引領的能力,通過深圳巴士的做法,剛才王總也介紹了他
們解決了四個瓶頸方面的問題,這個問題不光在其他城市,而且在國際上都是比較瓶頸的問
題,深圳巴士成功的解決了這四個方面的問題,同時介紹了一下他們,他們背后的驅動力量
是創新驅動這樣的戰略理念,支撐著他們成功解決了這樣四個問題。剛才王總一再向大家表
示,如果大家有興趣,有機會可以和王總聯系到深圳學習,再次感謝王總。
    下面請北京游泳館中心的楊總,北京國家游泳中心有限責任公司執行董事總經理楊奇勇
介紹大型體育場館的提升管理。

    楊奇勇:尊敬的程主任、各位專家、各位領導大家下午好,非常榮幸來參加這個論壇,
我是國家游泳中心水立方就是奧運場館運行單位的總經理,我們的場館產權隸屬于北京市國
有資產經營有限公司,簡稱北京國營公司這是一個具有金融、城市建設、公共開發當然很重
要的一個文體板塊的這么一個北京市國資委下屬的企業,我們上午也得了現代創新管理成果
的一等獎,獲獎的題目是“大型奧運場館的服務管理提升”。我在這里對我們的創新點和立
足于服務的提升做一個特別簡要的匯報。
    首先創新引領的背景,水立方是2008年奧運會的游泳、跳水、花樣游泳的場館,我們在
這個時點上正在籌備2022年下一個冬季奧運會,作為大型的奧運場館它的賽后運營一直是世
界難題,我們也調研過很多同類的游泳館,乃至于大型其他的場館,像里約奧運會場館、雅
典奧運會場館這些都是普遍的不成功,基本上偏于荒廢,甚至有奧運建設對城市帶來長期的
負債,影響了城市發展。水立方做可持續運營和它的創新背景,第一還是我們處在這個時代
的時點上,這是一個我們叫人民群眾日益增長的美好生活的需要,這是我們的一個大背景。
大家對于2008年到2019年這10多年的時間我們自己能感到廣大人民群眾他健身的熱情在快速
的上升,這里面就包括了游泳,其實各位如果有跑馬拉松的可以明顯的感覺出來。
    另外對于公用場館、公用大型活動,它的使用功能和它代表的文化內涵這種需求是逐步
的上升的,所以這是一個重要的背景。
    再有也是我們上級,國資公司給我們下達的任務,保證國有資產的保值和增值,通過我
們品牌管理輸出和管理的運行升級來提高使用效率,這也是我們發展的必經之路。
    第三個背景說實話是生存的需要,我們到目前為止還是處在盈虧平衡略有盈余的這條水
平線略略往上一點,我們連續十年達到這么一個成績,事實上我們面對的外部環境是在高速
變化的,我們的收入比例也在內部劇烈的調整,一旦失去這個平衡點,實際上場館的運營就
難以維繼,這樣我們就必須通過創新、通過拓展內容、乃至于通過新的運營形式來增加它的
可持續功能,才保證可持續發展。這是創新的三個背景;
    下面是核心的做法,也是三點:
    1、體制創新;在2008年之前,應該說國內大部分場館都隸屬于各地市的體育局,這些
場館是事業化經營的,收支兩條線,實際上中國的體育產業在2008年之前也是幾乎是不存
在,我們的體育是金牌戰略,各地市投資興建體育館,然后由政府出資來培養專業的競技運
動員,實際上他們是專業選手,他們是職業選手,但是在奧運會中我們普遍稱他們為業余選
手,因為其他國家都是業余選手,所以整個事業化的運行主導了大部分國內的奧運場館和大
型場館。到現在為止還是有一部分場館在采取這樣的運行方式,但是從奧運會以后,這種企
業化場館的運營方式在逐步的變多,其實對水立方來說政府還在,并不是說政府就缺失了,
政府是通過了一些專有政策的扶植,乃至于通過購買服務來參加到場館的運營中,因為畢竟
這種大型場館還是一個公共服務的平臺,它不能失去公共服務的基本價值,我們叫政府支
持、企業運作、市場導向,主要的還是來自于市場。來自于市場就要有市場化的人才隊伍、
有市場化的運營機制、專門的運營公司、專門的人才、專門的市場資金等等力量加入到整個
場館的運行中,來實現專業化和社會化的運營。2008年以后,水立方連續十年實現了場館的
盈虧平衡,它的運營也是通過2009年的一次改造,具備了多元化經營的基本能力,這個改造
是在水立方設計之初就已經確定,通過這次改造運營面積從75%提升到80%多,現在已經全面
向公眾開放。在業主手里面沒有出去的就是地下室和機房了,可以說搭建了運營的基本格
局。
    我們逐步摸索確立了這樣幾個業態:游泳、戲水、會展、演出這些業態,水立方成為既
能舉辦大型國際體育賽事又能為公眾提供體育健身、文化休閑、旅游參觀的綜合性的大型水
上中心,我們經過幾次特大型活動,包括2014年APEC晚宴,北京申冬奧,冬奧會徽發布,政
府主導的這種特大型活動,當然也有極其多的商業活動在水立方落地。
    目前,正在進行冰壺場館的改造,現在已經進入改造期,冰壺場館的改造也是基于十年
來市場化經營的經驗來設計的方案,目前總的運營程序上看,已經接待了2500萬的海內外游
客、舉辦了賽事、展覽、公益商業活動1700余場為230萬首都市民提供了游泳健身服務,樹
立了大型場館運營的典范。這是第1個機制上的創新。
    2、運營模式上的創新。
    我們主要的工作是挖掘市場潛力、提升場地資源的利用效率和運營水平,在2008年以來
的運營中,水立方場館本體的運營業態是飽滿的、活躍的、體育賽事和商業活動精彩紛呈,
公益事業卓有成效,在場館運營管理標準不斷完善,規范化程度不斷提升,保持持續創新的
態勢已經連年實現了盈虧平衡。促進后奧運時代賽后利用的轉型升級,形成奧運場館賽后運
營的水立方模式。水立方全面構建起了以市場化為導向的奧運場館賽后運營管理體系,并確
立了奧運場館服務提升和指導思想,不斷構建和完善國際體育賽事,大型文藝演出,時尚展
覽展示,旅游休閑娛樂,社會公益事業,五位一體的運營格局,這五位一體也代表了目前水
立方能夠實現的主要的收入來源,包括國際賽事、大型活動、旅游休閑和時尚展覽展示這種
商業活動,事實上旅游、休閑、體育健身和展覽展示的商業活動大概各占1/3,公益事業基
本上不掙錢,大型體育活動實際上是保平即可,它是作為一種公用平臺來發揮效力,各占
1/3大概是3300、3400萬的樣子,整個收入盤子就有了,大概一個億。在去年年景比較好,
我們干到一億二,盈利不到一千萬,正常年份大概在一億左右。
    同時我們通過場館實體和無形資產的多多元化開發,培育形成了新的穩定收入增長點,
持續改善運營結構,這是市場化運營的基本方向,堅持群眾體育、職業體育、水上娛樂、休
閑的兼容并蓄,逐步豐富場館功能,同時把無形資產作為場館長期可持續發展的重要支撐,
努力發展品牌經濟,圍繞場館實體開發和無形資產開發,水立方成為國際體育賽事的鐘情
地,知名商業盛典的集粹地,北京市民健身運動蓬勃開展的匯聚地,以及大愛無僵全民共
享、公益活動和愛心傳遞的云集地,逐步探索出參觀旅游、休閑娛樂、商業演出、特許經營
大型活動多業態為一體的市場化的運營模式,產業化雛形已經基本具備,市場化成效顯著。
    剛才PPT里面過去的這些活動也好、場景也好,很多現在是逐步由水立方團隊自己來創
造,過去我們經常承接商業活動,接觸的各式各樣的客戶,但是停留于服務完就走的狀態及
最近兩三年來,我們自創了一些商業的、文化的活動,同時也把自己的產品打造的更加信息
化,更加便民,方便跟客戶的溝通、跟群眾的溝通,這樣自主創新,在驅動著場館內部的改
革和升級。
    3、冬奧,在這十年來,運營思路的影響下,我們也深刻意識到這種大型體育場館它必
然會承接,每隔一段時間就會承接一個特大型的活動,這是公共場館必須帶有的功能,但是
在冬奧籌備中我們提出了“冰水輪驅動”“冰水轉換”的理念,這個理念的意思是說要做場
館的可持續經營,而不是荒廢其中的一個遺產,整個奧林匹克運動,在這十年來也發生了比
較深刻的變化,從北京這種無與倫比的大的投入,極其精彩的奧運效果的呈現,到現在全世
界都在倡導奧林匹克運動的可持續就是降低成本、控制投資、同時要面向群眾、面向運動的
推廣和普及,同時要保證地方政府和體育場館的可持續。基于這些理由我們提出冰水雙輪驅
動的概念。也就是說我們不能因為為了承接冬奧會建造的這個冰的功能而影響到原有水的功
能,同時也不希望冬奧會冰的功能僅僅出現一次,然后再恢復成水的功能,因為這兩個體育
功能后面都代表著相當大的投資,像水的功能,我們粗略算算,我們的水處理設備,它的控
制系統得上億的投資,新的冬奧功能又是上億甚至是兩億左右的投資,這樣不能荒廢其中一
份。另外通過這種冰水轉換,實際上實現了功能升級,這樣沒有新建場館、沒有新建整個建
筑、基礎、構筑物、外墻,這些都沒有,只是在原有場館里新增了一個功能,這樣本身是一
個巨大的節省投資,節省土地的體現。
    目前我們整個冰水轉換的方案已經獲得國際奧委會的批準,這套方案說我們會設計建造
一套可拆卸、可移動的冰場體系,在春夏秋三季繼續保持游泳功能,同時在冬季可以轉化成
冰上功能,這樣實現了兩個奧運場的并行。
    同時在南廣場,為了推廣群眾性的冰雪運動,我們新建了一個新的地下群眾冰場,未來
冰上項目和水上項目可以同時在水立方里并行,這樣大大增加了水立方為群眾提供健身功能
的能力。各位知道游泳是非常典型的季節性項目,特別像北京這么一個偏北方的城市,而冰
上運動也是偏季節性的項目,游泳是在七八月份要完成全年輸入的60%,滑冰恰恰能夠填補
在春季和冬季游泳的空白,這樣我們未來有機會對整個場館經營獲得提升。目前整個冰場建
設已經啟動,會在今年底完成跟比賽相關的場館功能建設,并且迎來一場預測試賽,2021年
會迎來冬奧的測試賽,2022年春節就是冬奧會的比賽。
    三、在這里總結一下創新管理的,簡單做一個成果小結
    第一,創新管理使得水立方形成了市場化多元化的賽后經營格局,打造了文化、體育一
體的發展平臺,拓展了場館的跨界融合能力,可以說探索出一條賽后運營的道路。
    第二,文體品牌的影響逐步擴大,水立方目前是北京市的地標建筑,實際上它目前已經
跨過了一座建筑的內涵,而向品牌化、社會化轉化。原國際奧委會主席雅克羅格先生回到水
立方考察后認為,水立方是設施最完善、開放程度最高、運營效果最好的奧運游泳館,是一
個標桿性的成績。
    第三,我們的服務群眾文體消費的能力顯著增強了,目前水立方已經在北京、河北開設
了4個分館,未來我們還會把這支品牌包括對賽事經營、賽事運營、賽事籌備的能力復制到
其他區域和場館中去,我們將繼續深挖場館的市場潛力和商業價值,努力打造體育+科技文
化跨界融合的全新的雙奧場館。
    我就匯報到這里,謝謝大家!

    主持人:非常感謝楊總,我想在座的可能有很多北京人,經常能夠到水立方參加游泳等
活動,作為外地游客到北京來,也把水立方作為一個必游的項目,從這里可以看出來,在這
背后我們為什么能夠參觀水立方、為什么能夠享受水立方提供的各種各樣的服務,背后就是
楊總他們在這方面進行的創新給我們帶來的實惠,比如楊總介紹的管理體制上的創新、運營
模式上的創新,給我們帶來豐富的水立方的活動,剛才楊總也強調了,發展動力的創新也就
是我們有理由希望在2022年之后我們將有機會在水立方進行冰上運動,當然不光是能夠在水
立方看到冰上比賽,在之后可能在水立方親自體驗冰上的運動。所以再次感謝楊總他們的創
新。
    下面請深圳國際控股有限公司物流創新發展研究院院長李魯寧介紹境外上市國有控股企
業以產融合為核心的市值管理經驗。

    李魯寧:各位領導、各位同事非常感謝今天有這樣的機會跟大家匯報一下我們深圳國際
在市值管理上做的一些探索。
    深圳國際是在百慕大注冊,香港聯交所主板上市的紅籌公司,深圳市政府是我們的主要
控股股東,它是唯一一家以深圳市現代物流為主業的綜合性產業集團,目前我們主要產業涵
蓋了物流、高速公路、航空服務、物流金融、港口、園區轉型、環保等八大業務板塊,目前
企業市值350億港幣,從我們深國際,就是做市值管理這個出發點,作為一個上市公司我們
認為我們的動力來自于市場,我們的標準是來自于我們的股東和市場的認同,所以我們一直
把握就是公司的內在價值一定要和市場的價值結合起來,不能只是看到自己所決策、所經營
的一些發展方向,而是要得到市場認同的一些發展。
    所以在這個方面,我今天想簡單從背景三個方面,方法五個方面主要給大家做一個匯
報。
    我們出臺市值管理的背景,一個是順應國企改革,實現國資保值增值的需要,因為最近
若干年來,國務院國資委以及國務院關于促進資本市場健康發展以及以管資本為主推進職能
轉變方案的幾個要求上都推動了市值管理在上市公司當中的地位和作用。我們同時作為境外
上市公司要發揮境外資本市場的功能,促進我們企業發展。我們深國際有個財務指標,
2012-2017年總資產從399億港幣到710億,核心業務收入49億到88億,市值從83.5億到2017
年302億,2018年的數據剛剛出來,我們發布的年報總資產已經達到844億港幣,核心業務收
入達到116億港幣,利潤總額84億港幣,我們的市值達到350億。
    從實行市值管理12-17年5年復合增長率都達到30%,而在試行市值管理之前2012年以
前,復合增長率均在9%左右,所以說實行市值管理對我們企業無論從資產規模、利潤收入和
市值都起到了快速的促進和提升作用。
背景的第3點,深國際要對標行業先進企業提升企業市場價值的需要。上市公司有一個重要
的評判標準是PE值,PE值從2012年和香港市場H股物流企業比,我們是在5.38,而比較好的
中外航運一般在7.97,跟國內A股比,國內A股PE值更高,新寧物流達到122.39倍,傳化智聯
達到20.85倍,啊通過這樣的PE值比較我們認為深國際內在的價值沒有得到資本市場的認
同,所以如何把內在在價值和
PE值和資本市場進行互動實現等同這就是我們市值管理的一個主要目標。
    要做到這個方式我們采取了以下5種方法:
    1、樹立正確的市值管理理念,明確市值管理要點,市值管理要點我們主要是根據香港
上市市場的主要特點,確立了7個方面的市場要點,有4個主要方面,從主業明晰、主業盈利
能力、盈利的可持續性、增長的邏輯容易理解,從這4個主要方面這是香港資本市場對上市
公司的主要的基本的判斷。同時又3個要點,行業龍頭治理規范、鼓勵政策,這也是香港資
本市場對一個上市公司判斷是否值得投資的一個基本要素。
    分析了這幾個要點以后我們采取了一個主要的制定的市值管理的策略就是用了一個市值
管理的模型,這個管理模型應該說是集合了我們整個對市值管理在整個企業發展過程中的一
個全面的覆蓋。主要是分為三大部分,是從產業經營、資本經營、影響力經營,利用價值理
論通過產業經營實現價值創造的最大化,通過資本經營實現價值經營的最大化,通過影響力
經營實現價值最大化。也就是說通過這三種產業經營最后反映出提高資本回報率、降低我的
加權平均成本。其中在產業經營方面,我們主要是強化了主營業務,增強了主營盈利,主業
的盈利能力,通過物流的打造城市綜合物流港,推動物流園區轉型升級,推動產融結合賦能
主業,創新輸出產業模式,通過這樣的方式使我們的物流主業得到了有效的提升。同時我們
整固收費公路業務,首先鞏固了我們的市場份額,深高速控股的收費公路公司在全國有將近
600公里的收費里程,隨著近幾年政府陸續回購收費公路,我們想辦法擴展收費公路主營業
務,同時提升主營業務收費公路的服務能力,通過自助抬桿、信息化服務,使有效通過率和
有效的繳費的阻礙力都得到了降低,同時我們積極培育環保產業,最近這幾年已經投入了將
近50億投入到環保產業,使我們又培育了一個新的主業。
    在加強產業經營促進價值創造最大化方面,我們通過在全國目前已經建立了22個城市物
流港,其中還陸陸續續在全國其他城市推廣,目前我們計劃在全國建立2023年左右準備建立
40個綜合物流港。
    第二要推動傳統的物流園區轉型升級,在原來物流園區基礎上通過西部物流園、華南
園、華東園三個園的轉型工作通過舊改商、公改商給我們企業創造了非常大的經濟效益。
    同時我們在推動產融結合,賦能主業,積極探索配合產業的小額貸款、融資租賃等業
務,開展冷鏈倉儲質押融資等金融服務,有效提升了物流園區的增值效應。
    同時還創新輸出商業模式,不光自己投資物流地產,還采取輕資產運營模式和相應的地
產商進行合作,建立我們的物流的產業基地。在公路收費行業繼續在加大市場的占有率,目
前我們在深圳市場上持續保持70%的收費里程的市場占有率,同時采取了很多先進的技術設
施,提升收費公路的通行。
    我們除了加強產業經營以外,在資本運作方面更多的是采取多元融資、籌集企業發展資
金、降低融資成本,因為海外的市場融資成本平均在不超過4%左右,所以這幾年來,我們陸
陸續續發行的美元債、熊貓債,同時通過國家開發建設基金,通過永續債等等獲得了比較好
的資金的成本,為我們企業的快速發展奠定了很好的基礎。同時作為上市公司,我們積極推
行穩定的鼓勵政策,積極回報股東,我們從2012年開始每年都確定不少于40%的分紅比例,
今年2018年的分紅政策剛剛公布,我們是每股分紅1.06港幣,相當于它的股息率是6.5%左
右,這么高的回報率在香港市場上應該是受到廣大投資者的充分的肯定和歡迎。
    同時我們內部加強了股權激勵計劃,激發了人才的活力,分別在05、10、14、17年實施
了4期股權激勵,激勵對象主要是向公司管理層、中層骨干員工以及附屬公司高級管理人員
共授予了1.75、1.98和1.5這樣比例的股權激勵,每個股權激勵有效構期為3+2年,在鎖定兩
年后達到期權激勵計劃規定的行權條件前提下才可以實施,應該說這個政策對推動整個公司
業績的增長、促進公司的發展起到了非常好的催化劑作用。
    在方法的第5個方面我們注重加強影響力經營,做到信息公開透明,增進市場的認同
度,促進價值實現的最大化。深國際在這方面是最具有特色的,因為作為一個上市公司,我
們不只是上市融資,更重要的是上市以后和資本實現有效的溝通,讓資本、讓市場對我們有
一個充分的理解,我們通過積極履行社會責任,提升品牌的美譽度,打造高品質公共服務平
臺,扎實踐行綠色計劃,熱心產業扶貧,同時我們做好企業信息披露,合理引導市場預期,
在這個方面我們經常的和投資者進行主題的跟蹤、主題的制造,同時通過主題的落實來使投
資者對我們永遠有一個期待。通過這樣一個雙向溝通,能夠配合我們投資者,透明的、公開
的了解到公司內部發展的信息。同時配合我們的主題打造和預期管理,配合我們的資本實現
他的融資目的。
    通過以上5種方法,應該說我們在三個方面得到了資本市場的認同:1、企業效益和國有
資本保值增值率顯著提升,市值從399億12年到今年844億,同時我們的凈資產由180億港元
增加到373億港元,股東盈利17億港元增加到38億港元,同時我們的復合增長率由9%增長到
29%。
    2、我們成為香港資本市場上的優質紅籌股,從2011-2017年深國際股價與恒指相關指數
對比我們是藍線的標識,應該是優于恒生指數,遠遠高于恒生綜合中型企業指數。同時到
2017年12月31號前15名股東累計持有量超過了我們的70%,其中機構持倉中以主動配合的混
合型成長基金為主,像摩根史丹利新加坡主權基金、瑞銀這都是一些國際的主要的投行在我
們前15名的股東里面。同時我們被入選恒生香港中資企業指數成分股,入選滬港通大灣區綜
合指數股,被納入MSCI中國指數,我們在香港市場上進入了優質紅籌股系列。
    3、深國際的社會影響和行業地位顯著提升,這幾年憑著穩健的財務表現相繼獲得國內
著名評級機構給予最高AAA信貸評級,年年獲得三大頂級信貸評級機構的BBB、Baa3及BBB投
資級別信貸評級,其中穆迪在2016年上調了評級。同時我們在國際信息披露、投資者關系等
方面,規范運作也受到各方面的認同,2012年共有8家正面機構為深國際撰寫研究報告,到
2017年已經增加到33家,深國際在5年間多次獲得榮譽,2016年入選全國首屆“一帶一
路”的百強企業貢獻排行榜,2017年再度被中國融資評為2017年深港通最具投資價值獎、滬
港通最具投資價值獎,納入國家雙百企業名單,是深圳市5家雙百企業中唯一一家境外注
冊、整體上市、完全競爭幸得商業類國有企業,2018年獲得上市公司治理十佳、新財富最佳
上市公司等榮譽稱號。
    時間關系我把我們的做法給大家做了介紹,具體的情況發布的報告上都有,歡迎大家可
以上我們的外網和我們進行交流,歡迎跟大家一起在資本市場上為國企創造更大的價值而一
切努力。謝謝!

    主持人:深國際對全方位系統化的提升再造企業內在價值的反映,探索國有上市公司實
現市值管理的有效辦法,大家記得今天上午深委會邵主任講話中充分肯定了深國際的做法,
希望在座的企業尤其上市公司能夠重視并且研究探討他們的做法,再次對李院長表示感謝。
    下面有請中國石油吉林銷售分公司總經理助理張鑫就石油銷售企業點還原管控體系的經
驗與實施進行發言。

    張鑫:尊敬的程主任、各位專家、同仁大家好,首先非常有幸參加中企協組織的企業管
理創新大會,非常有幸能夠在這里與大家共同交流,新時代企業創新管理的新思路、新方
法、新經驗。
    就我們中國石油而言,我們在新思路、新方法、新創新等方面主要構建了石油企業的點
環源考核體系,剛才聽各位專家的發言非常受啟發,我們回去以后會好好學習。
    中國石油吉林銷售公司前身為吉林省石油百貨石油科,成立于1949年5月,98年7月上劃
到中國石油天然氣集團公司,公司是吉林生規模最大、最為專業的油品供應商和綜合服務
商,資產總值56億元,在冊員工1萬人,運營加油站986座,市場份額72%,在用油庫12座,
庫容39.69萬立方米,年銷售成品油近400萬噸,非油品業務收入近10億元,年銷售收入超
253億元,是吉林省成品油銷售的主渠道,近年來,我公司先后獲得全國唯一勞動獎狀、全
國精神文明建設先進單位等榮譽稱號。
    企業管理創新方面我公司主要圍繞建設世界一流成品油銷售企業的目標,構建了點環源
管控體系,這是企業精細化管理的頂層設計和具體實施,也是成果主創人中國石油吉林銷售
公司黨委書記總經理徐金良同志的首創,最早在燃料乙醇公司提出,曾公開出版過一本十萬
余字的《點環源控制法》的著作,點環源體系得到了中國公司研究第一人,公司法起草參與
者、中國人民大學經濟系主任鄧榮霖教授、清華大學經濟管理學院王雪莉教授等國內許多經
濟學家的認同,具有很強的推廣和應用價值,管理創新成果獲得全國石油石化行業管理創新
成果一等獎和第25屆現代企業管理創新成果二等獎。
    在我們現在的企業管理中,我們各個單位都不缺乏制度、不缺乏流程也不缺乏要求,那
么在我們現在的企業管理中最大的難點是什么?那就是執行難、考核難、落實難。
    缺乏員工發自內心的執行力,特別是老的國有企業,經歷了由計劃經濟到市場經濟的轉
型過程,與市場經濟不相符合的舊思想、舊觀念與舊行為習慣依然存在,員工年齡結構偏
大,思想意識中等、靠、要的思想難以轉變,缺乏責任、缺乏壓力、缺乏競爭、工作不落
實、執行不到位的現象大量存在,缺乏一套科學行之有效的管控體系,來全面調動和激發員
工的內生動力,以實現員工從被動管理向自主管理的轉變。
    那么我們如何解決三難的問題,點環源管紅體系充分汲取借鑒了PDCA戴明循環管理方
法、關鍵績效指標分析法、平衡記分法、EVA經濟增加值法、360度評價法等先進的管理和考
核理念,把這些先進的理念以最簡單明了、便于操作的表達方式進行陳述,推進了企業由實
現精細化管理向精益化管理的轉變和提升。
    點環源管控體系是以全面推進屬地化管理,全力實施點環源考核為基礎,通過落實責
任、步步確認、考核到人、獎罰到人,將企業管理的所有點、線、面緊密結合貫穿起來,形
成了全員、全過程、全天候、全覆蓋的網絡,構建各司其職、各負其則的管理構架體系。
    什么是點?點就是關鍵控制點,對應著每一個具體崗位、每一項具體職責、每一個人,
通過抓點,把責任落實到崗位、落實到人頭,考核到人頭,獎罰到人頭。
    每一個關鍵控制點又都可以再細分由大大控制點細分到小點,螺旋式下降,最終每一個
關鍵控制點都落實到具體崗位、具體人頭,形成事事有人管,人人都管事的局面。
    環就是環節制度和流程,通過環的管控使企業管理的每一個過程、每一個環節都能夠做
到步步確認,進而通過步步確認精準的考核到人,獎罰到人。
    源就是企業的愿景和目標,源可以分為企業的總源,以及在總源頭之下各種具體的目標
也就是分源和具體源。
    點環源考核管控體系就是通過對關鍵控制點的控制和重要環的執行,最終保證目標源的
實現的管理方法。
    點環源管控體系的操作方法就16個字,落實責任、步步確認、考核到人、獎罰到人。
    落實責任就是把源、環、點落實到每個崗位、需個人,形成事事有人管,人人都管事,
有港必有責、失職必追責的閉環管理。步步確認是對每個環每個關鍵控制點的管控實行步步
確認,保障各項工作過程受控、風險可控,責任可追溯、管理無死角、管理無盲區。考核到
人,懲罰到人,將每一項考核與獎懲都公平公開公正公道直接兌現到人頭,獎不搞大鍋飯,
罰不搞連帶,實現責任和激勵的相互作用。
    點環源管控體系是一套系統的管理體系,適用于企業管理的方方面面,最大的價值就是
實踐應用價值,是精細化管理最具體、最直接、最深入的體現。結合石油銷售企業的實際,
我們選取了5個方面的例子。
    在市場營銷中運用點環源管控體系開展了萬人肩上扛指標,千人干部齊包保、百站營銷
出奇招,十大杰出逞英豪的萬千百十大營銷活動,從領導班子到一線員工,從機關干部到基
層一線,形成了千斤重擔眾人挑,人人肩上有指標,實現了全員營銷。
    我們通過把點環源管控體系應用到營銷活動中,實行萬千百十大營銷,改變了機關單純
管理職能,實現了全員營銷,發揮了很好的帶動作用,僅2018年吉林市銷售公司兩級機關已
銷售油品1.8萬噸,費用收入達1200多萬元。
    在安全生產上我們運用點環源管控體系系統的查找了安全管理環節的點環源,把安全管
理目標源細化為不同安全風險控制點,將所有安全風險控制點的責任落實到全員,做到每個
崗位都對應著自身的安全風險控制點。
    在工程檢維修中通過加強對環運行過程和點的管控,使安全操作過程做到步步確認,實
現可追溯可考核,最終達到每上一個閥門,每擰一個螺絲,每加一根電線,誰購進、誰安
裝、誰驗收、誰管理的都做到步步確認,做到筆筆有宗件在卷,責任都可以追溯。在降本增
效中,僅員工食堂采購這一項,一年節約福利費近600萬元。
    在績效考核中以營銷方面的績效考核為例我們通過了萬千百十大營銷等有效的載體和手
段,把整體銷售目標源分解到了崗位點,落實到人,按照配套的獎懲方案等制度流程環做到
了對每一個人每一天的工作量貢獻值都步步確認,按照步步確認的結果,每天都能夠實現考
核到人、獎罰到人。真正體現了公平公開公正公道,解決了一些老的國有企業中考核不精
準、分配平均主義的問題,符合國資委、集團公司深化國有企業薪酬分配改革的總體趨勢。
現在我們每一名員工都知道賣一噸油賣一百元便利店商品,一桶潤滑油、一桶昆侖之星,一
袋化肥、一份保險能掙多少錢,一天結束后知道自己能掙多少錢,一名員工最低收入是2300
多元最高1700元,現在屬于春耕季節,化肥銷售旺季員工最高收入達到兩萬多元,員工的獲
得感、幸福感、安全感顯著提升。幸福是奮斗出來的,多勞多得,少勞少得已成為共識。
    那么如何構建點環源考核體系?就是以屬地化管理為思想,圍繞誰的屬地誰負責、誰的
領域誰負責、誰的區域誰負責,誰的崗位誰負責,構建點環源管控體系。時間關系這里就不
展開了。
    點環源管控體系是企業精細化管理的頂層設計和具體實踐,作為一種理論創新,點環源
管控體系汲取了目標管理、流程管理、價值管理、績效管理等理論和方法的精華,建立了一
套獨特的理論體系,作為一種實踐創新,它將新的理論和與時俱進運用于企業經營管理的實
際當中,使企業運行全過程都能夠有據可查、有章可循,使企業運行過程中的點有控制、環
能順暢、源可實現,責任落實使每個人都有了責任心,考核到人獎罰到人,有效調動了員工
工作的積極性,解決了企業經營管理過程中考核不精準、執行不到位等難題,成為企業適應
新常態、應對新挑戰,全面提高管理水平和創新創效能力的制勝法寶,推動企業精細化管理
向更高經解驚疑管理邁進,促進企業向更高企業發展。
    在實施點環源管控體系近兩年時間里,吉林銷售公司主要指標已經實現從下游到中游再
到中上游的兩連跳的突破,吉林銷售公司被銷售公司譽為中國石油油品銷售價值創造夢之
隊,吉林銷售公司是中國石油140多家單位中前進最大的5家單位之一,排名由127位躍升至
第65位,在36價銷售企業中排名由34位躍升至第12位,整體排名實現從下游到中游再到中上
游的兩連跳的重大突破。
    目前我們通過運用點環源管控體系實施的萬千百十大營銷、績效考核、安全管理等方面
得到了中國石油集團公司、銷售公司的肯定,并組織管單位到吉林銷售公司進行考察和學
習,中國石油吉林銷售公司實施點環源管控體系以來,企業的經濟效益顯著提升帶來了稅收
等社會貢獻的不斷提高,并有效的激發和調動了員工的工作熱情,員工的服務水平,服務質
量、服務效率都有了顯著提高。中國石油的社會形象,品牌形象的國企形象得到了充分展
現,受到了社會各方面的充分肯定。
    以上就是我的簡要匯報,感謝大家!請各位專家和同仁多提寶貴意見。

    主持人:吉林銷售公司通過點環源的管控體系有效解決了企業尤其是老國企在經營管理
中的執行難、考核難、落實難的三難問題,所以對吉林銷售公司的做法再次表示感謝。
    本來這次論壇有點時間給大家討論一下,因為3點鐘還有另外一個論壇,所以我們必須
準時結束這場論壇,這里再次感謝各位嘉賓精彩的發言,剛才各位嘉賓緊扣其管理創新的主
題,充分展示了企業在流程再造、標準化、體育場館的賽后利用、純電動化、規模化公交的
運營、市值管理得方面的新思路、新方法、新經驗,為我們提供了很好的學習與借鑒,也豐
富了中國企業管理創新的實踐和經驗,我們希望這些企業在再接再厲,希望你們的視圖分析
法、點環源這些經驗進一步發揚光大,像海爾人貸合一一樣,被其他企業很好的學習借鑒,
同時我們希望在座的企業從他們的經驗介紹中能夠有所收獲,吸取到有用的經驗應用到自己
的企業提升自身企業的管理水平。現在我宣布,本場論壇到此結束,謝謝大家!
    大家可以休息5分鐘,下面是關于數字化轉型的專題論壇,歡迎大家繼續參與。
 
  中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048

京ICP證 050088號
   
     
正规狗狗币交易平台 模拟足球比赛比分 波克安徽麻将辅助免费 北京赛车pk10助赢软件 pc比分直播软件 谁有杭州麻将群 世界杯排球比分直播捷报 浙江快乐12 福州麻将点炮 赛车风云之急速赛车 佳境配资 欧冠篮球比分直播 河南11选5 qq游戏qq麻将刷分器 山东22选五开奖结果 500比分直播 如何购买竞彩比分